Qu’est-ce qui se fait de nouveau en management ?

« Concrètement, qu’est-ce qui se fait de nouveau en management ? » 

La question arrive presque toujours au début d’un échange avec un responsable formation ou un dirigeant. Elle est posée avec sincérité et révèle une curiosité, une ouverture, une recherche de renouvellement qui sont remarquables. Elle semble légitime, stratégique. Pourtant, elle ne l’est pas toujours. 

• Car en réalité, cette question parle moins d’innovation que de fatigue.

Depuis vingt ans, les managers ont vu défiler les concepts : leadership transformationnel, intelligence émotionnelle, management agile, feedback continu, servant leadership, environnement VUCA et maintenant BANI… Ils ont aussi vu définer des formats : le coaching, les légos, et désormais l’IA coach. Les formats se modernisent, les plateformes se sophistiquent, les promesses se renouvellent. Sur le papier, tout évolue.

Mais sur le terrain, les difficultés persistent : des managers toujours aussi débordés, des conversations difficiles évitées, des transformations qui peinent à se concrétiser sur le terrain.

Cette dissonance n’est pas qu’une impression diffuse. Elle est documentée depuis longtemps par la recherche en sciences de l’apprentissage.

Dès les années 1950, Donald Kirkpatrick posait une question simple : comment évaluer une formation autrement que par la satisfaction des participants ? 

Plus tard, Timothy Baldwin et J. Kevin Ford ont montré que le transfert des apprentissages en situation de travail dépend de conditions très précises : clarté des comportements attendus, environnement managérial, dispositifs de suivi et de renforcement. 

Autrement dit, comprendre ne suffit pas, être inspiré ne suffit pas. Ce qui compte réellement, c’est ce qui change durablement dans les pratiques quotidiennes. 

“Lorsque l’on demande « qu’est-ce qui se fait de nouveau ? », on exprime souvent, sans le formuler explicitement, une frustration plus profonde : ce que nous faisons aujourd’hui ne produit pas les résultats attendus. Mais au lieu d’interroger l’impact, on interroge la nouveauté, comme si le changement de surface pouvait résoudre un problème de fond.”

Brindusa Balan
Head of Opérations, Académie du Management et du Leadership.

Lorsque cette question émerge, on peut facilement tomber dans trois pièges :

1) Confondre innovation pédagogique et transformation managériale

2) Se concentrer sur le dispositif au détriment de la performance

3) Se comparer sans avoir questionné ses vrais besoins

Bien sûr, on ne peut pas nier l’effervescence actuelle. Les possibilités technologiques sont considérables aujourd’hui. Par exemple, l’IA générative est capable de jouer le rôle d’un collaborateur difficile, ce qui n’a rien à voir avec le e-learning d’hier qui nous proposait une question à choix multiple type « si ton collaborateur est difficile, que fais-tu parmi ces trois options ? »

Mais comme tout outil, elles doivent être utilisées avec intentionnalité. Elles doivent être mises au service d’une question structurante : quel comportement précis voulons-nous voir évoluer chez nos managers ?

Prenons un exemple concret.

Une entreprise industrielle nous sollicitait pour « moderniser son management de proximité ». La demande initiale portait sur des formats plus innovants, plus engageants : modules digitaux, formats immersifs, simulateurs conversationnels. En analysant la situation, le véritable enjeu apparaissait ailleurs : les managers évitaient systématiquement les conversations de recadrage avec leurs équipes. Les écarts de performance s’accumulaient sans être traités. 

Avant de proposer des outils innovants ou un nouveau modèle théorique, nous avons travaillé sur trois comportements observables : 

• préparer un recadrage factuel en moins de 10 minutes 

• formuler un feedback direct en situation 

• formaliser un plan d’action clair après l’échange 

Le dispositif de formation n’était pas révolutionnaire. Mais ces comportements peuvent être pratiqués, observés et suivis pendant plusieurs mois. 

La transformation ne vient souvent pas de la nouveauté des concepts, mais de la précision comportementale et du suivi dans le temps. 

La recherche de nouveauté masque souvent une difficulté plus inconfortable : relier clairement la formation à la performance opérationnelle. Beaucoup d’organisations investissent dans des modalités innovantes, mais consacrent moins d’efforts à définir les comportements managériaux attendus et à comprendre comment leur évolution influence les résultats de l’organisation.

Or, si l’on ne sait pas précisément quels comportements doivent évoluer, comment les observer et quels indicateurs ils influencent (qu’il s’agisse de productivité, de qualité d’exécution, d’engagement ou de turnover), la formation reste une intention bien conçue, bien exécutée, mais difficilement pilotable. 

Ce que les COMEX attendent n’est pas une modernisation de façade. Ils attendent des décisions plus rapides et mieux cadrées, une exécution plus fiable, un engagement durable des équipes et une capacité accrue à traverser les transformations. Autrement dit, ils attendent un impact mesurable.  

Derrière la question « qu’est-ce qui se fait de nouveau ? » se cache aussi parfois une inquiétude plus silencieuse : sommes-nous en retard par rapport aux autres ? Cette logique comparative est compréhensible dans un environnement concurrentiel, mais elle peut conduire à des choix déconnectés de la réalité interne. 

Les défis d’une entreprise en hypercroissance ne sont pas ceux d’un groupe en phase de rationalisation. Une organisation internationale n’affronte pas les mêmes enjeux culturels qu’un acteur local engagé dans une transformation digitale. La maturité consiste à partir de sa propre situation : identifier les écarts comportementaux réels, clarifier les compétences critiques pour la transformation en cours et s’appuyer sur les forces déjà présentes dans la culture managériale. 

La question « qu’est-ce qui se fait de nouveau ? » oriente la réflexion vers les formats, les outils ou les tendances du marché. 

Une question plus utile consiste à revenir à l’essentiel : 

• quelles compétences permettront de réussir les transformations en cours ; 

• quels comportements managériaux doivent réellement évoluer dans notre organisation ; 

• et comment mesurer leur impact sur la performance collective. 

Lorsque ces éléments sont clairs, les choix pédagogiques deviennent beaucoup plus simples, et beaucoup plus efficaces. 

Innover, bien sûr. Mais avec une boussole claire. 

“Évidemment, les entreprises ont besoin de renouveler leurs approches, d’explorer les apports de l’IA et d’imaginer des formats plus adaptés aux contraintes contemporaines. Certaines tendances émergent parce qu’elles répondent à de vraies mutations du travail. On ne dit pas qu’il faut ignorer la nouveauté, mais la mettre au service de critères de choix plus importants ! » 

Brindusa Balan
Head of Opérations, Académie du Management et du Leadership.

Le risque apparaît lorsque les thèmes de formation sont sélectionnés parce qu’ils sont visibles sur le marché, lorsqu’un outil est déployé parce qu’il impressionne ou rassure sur la modernité, sans lien explicite avec les écarts de compétences et les enjeux stratégiques réels. Les participants vous diront qu’ils ont adoré, que c’était rafraîchissant, stimulant, inspirant. Mais auront-il durablement changé leurs comportements, et les comportements qui comptent ?

Le rôle fondamental de la formation reste pourtant inchangé : renforcer les comportements qui soutiennent l’exécution, sécuriser les décisions, réduire les frictions organisationnelles et accompagner les managers dans les transformations qu’ils doivent incarner. 

Dans un contexte où la pression sur la performance est forte et où les investissements formation sont scrutés de plus près, la vraie modernité n’est peut-être pas de chercher ce qui se fait de nouveau. Elle est de savoir précisément ce que l’on veut faire évoluer et d’en démontrer les effets.