• Brindusa conçoit, anime des parcours de formation et passe ses semaines au contact de managers et de leaders de grandes organisations. Un poste d’observation privilégié sur une fonction sous tension, et un parti-pris qu’elle assume pleinement : avant d’aider les autres, un manager doit apprendre à s’occuper de lui-même. Entretien. 

  • "Quand vous concevez un parcours de formation managériale, par où commencez-vous ?"

    Brindusa Balan : Toujours par la même question, posée à nos clients : qu’attendez-vous de vos managers, quelles compétences doivent-ils développer pour être performants ? Là, la liste démarre, et elle ne s’arrête plus. Continuer à produire, évidemment, surtout quand on est manager de proximité. Développer les compétences de son équipe. Incarner une vision. Accompagner le changement. Mener des projets transverses. Prendre des décisions. Apaiser les tensions. Embarquer tout le monde, écouter chacun. 

    Si on regarde cette liste avec les yeux du manager, ce qui saute aux yeux, ce sont des tensions permanentes : continuer de produire tout en posant une vision stratégique pour son équipe, porter le changement alors que la direction elle-même n’a pas fini de clarifier le cap, faire avancer des sujets sur lesquels il n’est jamais seul décisionnaire. Vécu de l’intérieur, ça peut ressembler à une accumulation d’injonctions contradictoires, une mission impossible à tenir dans une journée de travail de huit heures, sauf à y laisser ses soirées et ses week-ends. 

  • "Vous côtoyez des managers toutes les semaines. Qu'est-ce que vous observez sur le terrain ?"

    B.B. : Des managers investis, qui travaillent beaucoup, intensément, la tête dans le guidon, et qui tiennent. Enfin, qui tiennent jusqu’à un certain point. Et les études racontent exactement la même histoire que ce que je vois en salle. Le baromètre Empreinte Humaine avec OpinionWay classait déjà fin 2023 les managers parmi les populations les plus exposées, avec 52 % d’entre eux en détresse psychologique, un niveau supérieur à la moyenne des salariés. Et la tendance ne s’inverse pas : la dernière édition du même baromètre, publiée en juin 2026 avec Ipsos bva, mesure qu’un salarié français sur deux présente des signes de détresse psychologique, le niveau le plus haut jamais enregistré depuis 2020, avec en cause principale l’accélération des rythmes de travail. 

    Côté engagement, le rapport Gallup State of the Global Workplace 2026 montre que le taux d’engagement des managers dans le monde a chuté de 31 % à 22 % depuis 2022 : les managers sont désormais aussi désengagés que les équipes qu’ils encadrent. Et selon un baromètre APEC, seuls 39 % des cadres souhaitent encore accéder à un poste de management. Ce dernier chiffre devrait tous nous alerter : quand la fonction ne fait plus envie, c’est que quelque chose s’est déréglé. 

    Et je le ressens fortement : cette situation s’intensifie déjà avec l’arrivée des outils d’IA, qui accélèrent encore le rythme de travail et bousculent en profondeur l’organisation du manager comme celle de son équipe. 

  • "Comment réagissent les managers quand vous ouvrez ce sujet en formation ?"

    B.B. : La première réaction est presque toujours la même : « c’est le système qu’il faut changer », « nos propres managers ont du mal à prioriser », « on n’a pas les moyens de nos ambitions ». Cette frustration est légitime et je me garde bien de la balayer avec des recettes de gestion de temps. 

    Mais si on s’arrête là, on laisse ces managers dans une position d’impuissance et de passivité, à attendre que le système veuille bien changer pour eux. Mon travail, et celui de toute notre Académie, c’est de les aider à retrouver leur pouvoir d’action. À réaliser qu’ils sont partie intégrante de ce système qu’ils décrivent, et qu’à ce titre ils disposent d’une marge de manœuvre bien plus réelle qu’ils ne le croient. Mais si le manager est débordé, épuisé, sollicité de partout, il ne trouvera pas la hauteur de vue et la disponibilité cognitive pour anticiper, prioriser, influencer. Il ne peut pas espérer mettre un masque à oxygène à ses collaborateurs quand lui-même en manque cruellement. 

    C’est pour ça que nous concevons des parcours qui commencent souvent par ce point fondamental : apprendre d’abord à mettre son propre masque à oxygène, avant de le mettre à ses équipes.

  • "S'occuper de soi d'abord, quand on manage une équipe, ça peut sembler égoïste, non ?"

    B.B. : Je sais que c’est contre-intuitif. En tant que manager, on a appris à servir les autres, à « manger en dernier », pour reprendre l’image de Simon Sinek. Cette posture reste juste, à condition de la nuancer : prendre soin de son propre équilibre fait partie du service qu’on rend à son équipe. C’est même, à mes yeux, la condition pour être réellement disponible pour elle, dans la durée. Mettre son masque à oxygène en premier, c’est se donner les moyens de continuer à porter les autres sur le long terme.

  • "Concrètement, ça se traduit comment dans vos parcours ?"

    B.B. : Notre approche s’organise en trois temps : 

    • La connaissance de soi et les croyances limitantes. Et croyez-moi, il y en a beaucoup. Croire que ce sera mieux fait par soi-même. Croire qu’être très occupé, c’est une façon d’être productif. Croire que travailler beaucoup garantit d’évoluer. Croire qu’il est impossible de dire non, ou qu’on n’a pas d’autre choix que de travailler tard le soir. Tant que ces croyances tournent en fond de tâche, aucune méthode d’organisation ne tiendra. 
    • L’ancrage dans les priorités stratégiques. Nous aidons chaque manager à se poser des questions très directes : où est-ce que vous apportez le plus de valeur ? Qu’est-ce qui vous fera vraiment évoluer ? Quels sont vos deux ou trois grands objectifs stratégiques ? Où mettez-vous votre énergie aujourd’hui, et où devriez-vous la mettre pour demain ? 
    • L’entraînement sur les postures managériales clés, cœur du dispositif, une fois les deux temps précédents posés. 

    Ces postures, nous en travaillons quatre en particulier : 

    • Gérer son temps et son énergie : organiser son agenda pour protéger de vrais créneaux de deep work, tels que les suggère Cal Newport. Une priorité qui n’apparaît pas dans l’agenda reste un vœu pieux. 
    • Déléguer et automatiser : l’IA ouvre ici une opportunité considérable, à condition de la mettre au service de ses priorités. Elle peut libérer du temps pour ce qui compte, si l’on résiste à la tentation d’empiler toujours plus de tâches. 
    • Savoir dire non, y compris à son propre manager. C’est souvent l’atelier qui provoque le plus de déclics dans nos formations. 
    • Influencer le système : c’est là que le changement de mindset s’opère vraiment. Le manager se voit comme une partie prenante active de l’organisation, avec un pouvoir d’influence à exercer. 

  • "Comment on fait pour « entraîner » ces postures managériales ?"

    B.B. : Nous travaillons sur des cas très concrets, ceux que les managers vivent réellement : comment déléguer une tâche stratégique sans micro-manager, comment refuser une nouvelle mission à son N+1 sans se mettre en danger, comment obtenir un budget pour automatiser un processus chronophage, comment suggérer une nouvelle organisation d’équipe à son COMEX. L’objectif, c’est de transformer les frustrations en leviers d’action, tout en apprenant à choisir ses batailles, parce qu’on ne les gagnera pas toutes, et c’est très bien comme ça. 

    Ces entraînements se déploient dans plusieurs modalités : en salle avec un formateur, avec ou sans simulateur IA pour rejouer des situations sensibles, et en asynchrone via nos centres d’entraînement digitaux. Le manager peut ainsi s’entraîner au moment où ça compte pour lui, dans la durée. 

  • "Un manager qui met son masque à oxygène, c'est donc un manager qui peut faire respirer son équipe ?"

    B.B. : Je dirais qu’un manager qui a retrouvé son oxygène, qui a clarifié ses priorités et repris sa marge de manœuvre, devient enfin pleinement disponible pour son équipe. Il anticipe les enjeux, il écoute pour de vrai en réunion comme dans les couloirs, il accompagne le changement en le portant lui-même. Et son équipe le sent immédiatement. 

    Alors oui, je continuerai à dire aux managers de commencer par eux-mêmes. Chez Very Up, nous formons des managers pour qu’ils soient réellement prêts à agir différemment dans leur quotidien. Et j’en suis convaincue après des années passées à leurs côtés : tout commence par leur propre masque à oxygène. 

  • Vous êtes manager, DRH ou directeur L&D et ces questions résonnent avec ce que vous vivez ou observez dans vos équipes ?

    Discutons-en ensemble !

    Nous contacter

  • Sources :

    Baromètre « État de santé psychologique des salariés français », Empreinte Humaine / OpinionWay, novembre 2023 (lire) ; 16e édition, Empreinte Humaine / Ipsos bva, juin 2026 (lire) ; Gallup, State of the Global Workplace 2026 (synthèse) ; baromètre APEC (synthèse Culture RH).