Et si l'entretien annuel était l'un des moments managériaux les plus stratégiques de 2026 ?

Dans quelques mois, ce sera à nouveau la saison des entretiens annuels. Chaque année, à la même période, les managers se replongent dans l’exercice. Certains avec l’aisance de l’habitude, d’autres avec une appréhension qui ne s’estompe jamais tout à fait. 

Et chaque année, la même question revient : sommes-nous vraiment prêts à bien mener ce moment ?  

Cette année, on a envie de la poser autrement. 

• Dans la période que traversent les organisations, l’entretien annuel n’est-il pas devenu l’un des gestes managériaux les plus stratégiques ? 

Car beaucoup des transformations qui traversent aujourd’hui le travail finissent par se retrouver au même endroit : dans une conversation entre un manager et un collaborateur. 

Des critères de rémunération et d’évolution qui deviennent plus transparents. Des marges de manœuvre salariales qui se resserrent. Des métiers et des compétences qui évoluent sous l’effet notamment de l’intelligence artificielle. Des collaborateurs qui cherchent à comprendre ce qui est attendu d’eux aujourd’hui, mais aussi quelle place ils pourront occuper demain. 

L’entretien annuel n’est donc plus seulement le moment où l’on fait le bilan d’une année. 

Il devient un moment où le manager doit réussir trois gestes particulièrement exigeants : évaluer avec justesse, dire les choses qui comptent et aider chacun à se projeter et à grandir. 

Sur le papier, évaluer paraît relativement simple : revenir sur les objectifs, regarder les résultats, apprécier les compétences et identifier les écarts. 

Dans la réalité, il faut parvenir à faire tenir dans une appréciation des mois de travail, des réussites très visibles et d’autres qui le sont moins, des circonstances différentes, des efforts parfois difficiles à objectiver et des attentes qui ont pu évoluer au cours de l’année. 

Et cette exigence d’objectivité prend aujourd’hui une importance nouvelle. 

La directive européenne sur la transparence des rémunérations, dont la transposition dans le droit français est en cours, prévoit notamment que les salariés puissent connaître les critères utilisés pour déterminer leur rémunération, leur niveau de rémunération et leur progression salariale. 

Autrement dit, il deviendra de plus en plus difficile de s’abriter derrière une appréciation vague, une impression générale ou un fameux « manque de visibilité » que personne ne parvient vraiment à définir. 

• L’entretien annuel devient l’un des maillons visibles d’un système d’évaluation, de progression et de rémunération que l’entreprise doit être capable d’expliquer.

Cela renforce l’exigence dans le geste managérial : 

Il doit savoir s’appuyer sur des faits, distinguer observation et interprétation, expliciter les critères qu’il utilise et repérer les biais susceptibles d’influencer son jugement. 

L’intelligence artificielle ajoute d’ailleurs une nouvelle vigilance. Utilisée pour synthétiser des notes, structurer une préparation ou reformuler un commentaire, elle peut être une aide précieuse. Mais elle ne peut se substituer au jugement du manager. 

Une IA ne connaît ni l’intégralité du contexte, ni les efforts invisibles, ni les arbitrages réalisés au quotidien. Elle ne porte surtout pas la responsabilité de l’évaluation. 

Évaluer reste un geste profondément managérial. Et plus les outils deviennent puissants, plus savoir exercer son propre jugement devient essentiel. 

Évaluer ne suffit pas. Encore faut-il être capable de mettre cette évaluation en mots. 

Et c’est souvent là que l’entretien devient réellement difficile. 

Les marges de manœuvre salariales se resserrent. Selon WTW, le budget médian d’augmentation prévu en France pour 2026 s’établit autour de 3,1 %. Pour les entreprises dont le siège est situé en France, les prévisions seraient même proches de 2 %, après 2,2 % en 2025. 

Les augmentations générales reculent au profit de décisions plus ciblées, obligeant les organisations à arbitrer davantage entre performance, fidélisation, métiers en tension et équité interne. 

Cette année, certains managers vont donc devoir dire à des collaborateurs très engagés que leur performance ne pourra pas être récompensée financièrement à la hauteur de leurs attentes. 

D’autres devront parler d’un objectif non atteint, d’un écart de performance, d’une évolution qui n’arrivera pas cette année ou d’une attente du collaborateur à laquelle l’entreprise ne peut pas répondre. 

Ce sont ces conversations-là qui mettent réellement le geste managérial à l’épreuve. 

Le rôle du manager n’est ni de maquiller la réalité, ni de contourner la conversation difficile. 

Il est de savoir distinguer ce qui relève de la contribution individuelle, ce qui dépend des règles collectives et ce qui demeure contraint par la situation de l’entreprise. 

• Dire les choses clairement, sans brutalité. 
• Reconnaître sans flatter. 
• Expliquer une décision sans se réfugier derrière « la direction » ou « les RH ». 
• Écouter la réaction du collaborateur sans perdre le fil de ce qui doit être dit. 

Et lorsque la reconnaissance ne peut pas prendre la forme attendue, être capable d’ouvrir d’autres perspectives sans chercher à faire croire qu’elles remplacent une augmentation. 

Une évolution des responsabilités, une formation choisie, un projet stimulant, une exposition accrue ou une nouvelle marge de décision peuvent compter dans une trajectoire professionnelle. À condition qu’elles soient concrètes, désirées et suivies d’effets. 

C’est peut-être ici que l’entretien annuel révèle le plus d’enjeux dans le contexte actuel. 

Car l’intelligence artificielle ne transforme pas seulement la façon dont nous travaillons. Elle transforme progressivement ce que nous devons savoir faire. 

Selon le Forum économique mondial, les employeurs estiment que 39 % des compétences clés mobilisées dans le travail auront évolué d’ici à 2030. 

Dans de nombreux métiers, les contours de la performance bougent déjà. Certaines tâches prennent moins de temps. D’autres apparaissent. Des compétences autrefois distinctives deviennent plus facilement accessibles grâce aux outils. À l’inverse, savoir questionner un résultat, exercer son esprit critique, décider dans l’incertitude, collaborer ou utiliser l’IA avec discernement prend davantage de valeur. 

Dans ce contexte, évaluer une personne uniquement à partir de la photographie de son poste actuel revient à regarder dans le rétroviseur au moment précis où la route change. 

L’entretien annuel doit donc aussi permettre d’ouvrir une conversation plus prospective. 

Quelles tâches sont déjà transformées dans mon métier ?
Lesquelles pourraient l’être demain ?
Quelles compétences dois-je consolider ?
Que dois-je apprendre à faire avec l’IA, mais aussi sans elle ?
Quels nouveaux gestes professionnels dois-je développer ?
Et comment l’entreprise peut-elle m’aider à les acquérir ? 

Les managers n’ont évidemment pas toutes les réponses. On ne peut pas leur demander de prédire avec certitude ce que sera chaque métier dans trois ans. 

En revanche, on peut les préparer à explorer ces transformations avec leurs équipes, à poser les bonnes questions et à transformer un constat en trajectoire de développement crédible. 

Dans cette conversation, le manager n’est plus seulement celui qui évalue le niveau atteint. 

Il devient aussi celui qui aide à lire la suite. 

Évaluer avec justesse. Dire les choses qui comptent. Faire grandir et aider à se projeter. 

Trois gestes qui ont toujours fait partie du rôle du manager, mais qui prennent aujourd’hui une importance particulière. 

Car l’entretien annuel concentre finalement une grande partie des transformations qui traversent les organisations : davantage de transparence, de nouveaux outils, des contraintes économiques, des métiers qui évoluent et des collaborateurs qui cherchent à comprendre ce que ces changements signifient concrètement pour eux. 

Bien mené, l’entretien permet de remettre de la clarté là où ces transformations créent du flou. 

Il aide chacun à comprendre ce qui est réellement attendu, ce qui est reconnu dans sa contribution et ce qu’il peut encore développer. Il permet de parler de l’avenir sans promettre ce que personne ne maîtrise. 

Mal mené, il peut au contraire installer le doute, nourrir un sentiment d’injustice ou fragiliser en quelques phrases une confiance construite pendant toute une année. 

Le manager doit donc savoir s’appuyer sur des faits sans transformer l’échange en procès à charge. Dire les choses difficiles sans enfermer une personne dans une étiquette. Valoriser les contributions de façon factuelle. Se projeter sans promettre.  

Ces conversations ne s’improvisent pas. Et savoir les mener ne s’apprend pas uniquement en théorie : cela s’entraîne. 

C’est précisément pour cela que chez Very Up, nous travaillons les gestes concrets qui permettent aux managers de réussir ces moments qui comptent. 

Nous partons directement des situations qu’ils vont réellement rencontrer : annoncer une décision difficile, objectiver une évaluation contestée, parler d’un écart de performance, répondre à une demande d’évolution ou aider un collaborateur à se projeter dans un métier qui se transforme. 

Mises en situation, feedback, entraînement répété et, lorsque cela apporte de la valeur, simulation avec une IA pédagogique : l’objectif est de pouvoir essayer, ajuster et rejouer ces conversations avant d’avoir à les mener pour de vrai. 

« On part toujours de la réalité de l’entreprise et des situations que ses managers rencontrent. L’objectif n’est pas qu’ils connaissent une méthode de plus, mais qu’ils aient réellement entraîné les conversations qu’ils devront mener. Les mises en situation, le feedback et la simulation permettent de rejouer les moments sensibles jusqu’à ce que les bons réflexes deviennent mobilisables dans la réalité. » 

Brindusa Balan,
Head of Operations, Académie Management & Leadership, Very Up 

Rendez-vous le 1er octobre pour notre webinar consacré à l’entraînement des managers aux entretiens annuels. 

Brindusa et Jean-Baptiste partageront, exemples et mises en situation à l’appui, comment entraîner les managers à évaluer avec justesse, dire les choses qui comptent et aider chacun à se projeter.  

Si vous êtes DRH, directeur formation ou manager de managers, et que vous préparez déjà la prochain campagne d’entretiens annuels, ce rendez-vous est fait pour vous. 

1er octobre, de 11h30 à 12h00