Comment traduire une stratégie d'entreprise en gestes concrets chez les managers ? (replay)

Une stratégie peut être parfaitement comprise… sans pour autant se concrétiser sur le terrain. Entre les ambitions du comité de direction et le quotidien des équipes, il y a un souvent un décalage, qui doit être identifié rapidement par les managers. 

Nous avons consacré l’un de nos webinars Learning Curious à cette problématique. Pendant 30 minutes, Brindusa Balan, Head of Operations de notre Académie Management & Leadership, et Sandra Bernaz, Learning & Development Manager chez Salomon, ont partagé leurs bonnes pratiques pour faire de la stratégie d’entreprise un levier de développement des postures et des gestes managériaux au quotidien. 

Salomon s’est fortement développé ces dernières années. Nouveaux produits, nouveaux canaux, nouveaux clients : l’entreprise se transforme en profondeur. Dans ce contexte, Salomon a lancé un programme avec Very Up, pour former 100 % de ses managers et leaders, soit 470 personnes, du siège aux magasins, partout dans le monde. 

L’objectif : garder une culture managériale commune pendant que l’entreprise change, et faire en sorte que la stratégie se traduise dans les décisions de chaque jour. 

Le réflexe habituel quand on veut former à de nouveaux comportements ? Recenser les besoins de formation remontés par les managers, identifier les compétences les plus demandées, et construire un parcours autour. C’est utile, mais ça part de l’existant et pas de là où l’entreprise veut aller. 

« Notre conviction est qu’il faut inverser la question. Où va l’entreprise ? Et quels comportements, sur le terrain, feront la différence pour y arriver ? C’est ce que nous appelons le Change by Learning. »

Brindusa Balan 

Chez Salomon, c’est le Leadership Model qui fait ce travail de traduction. Ce référentiel de compétences décrit ce que l’entreprise attend de ses managers et de ses leaders, à travers 16 compétences réparties en 4 piliers. Surtout, il ne s’arrête pas aux simples intitulés : il donne des exemples de comportements concrets, différents selon que l’on manage une équipe ou un département.

Pour accompagner ses managers en profondeur, Salomon fait un pari fort : construire en même temps le modèle et le parcours de formation. Les managers découvrent ainsi le Leadership Model en le pratiquant, limitant les écarts entre le discours et la mise en action. 

Un référentiel est souvent riche : des dizaines de compétences, toutes importantes. Quelques jours de formation ne suffisent donc jamais à tout couvrir. 

« Chez Salomon, on a décidé de cibler les comportements où l’écart est le plus grand, et où les managers seront le plus challengés aujourd’hui et demain. »

Sandra Bernaz

Ce ciblage demande d’aller sur le terrain : entretiens, ateliers, observation. Et de regarder un point souvent oublié : les managers ont-ils conscience de cet écart ?

Le parcours ne cherche donc pas à couvrir en détails les compétences du Leadership Model. Il fait des focus clairs : influence, accompagnement du changement, courage managérial, inclusion, prise de décision. 

Pour qu’une stratégie se diffuse, tous les managers doivent parler le même langage. Mais un manager de proximité et un directeur de BU n’ont pas les mêmes défis. Le même sujet doit donc être travaillé sous des angles différents. Pour cela, Salomon a construit deux parcours en miroir : l’un pour les managers de proximité, l’autre pour les managers de managers et les leaders. Mêmes thèmes, autre altitude.  

Si le premier apprend par exemple à repérer les potentiels pour développer ses équipes, le second pense les trajectoires à l’échelle d’un département.

Rien ne fait décrocher un manager plus vite qu’une formation dans laquelle il ne se reconnaît pas. Pour que les gestes changent, il faut les entraîner sur des situations proches de ce qu’il vit. 

Chez Salomon, les cas pratiques s’inspirent de transformations réellement en cours, transposées dans des cas fictifs que chacun reconnaît. 

« Pour l’accompagnement au changement, nous avons conçu un jeu de 12 cartes grâce auquel chacun peut s’entraîner : les managers le gardent sur leur bureau et s’en servent comme un outil de réflexion dès qu’ils rencontrent une situation complexe dans leur quotidien. Le meilleur signe que ça fonctionne, c’est quand ils nous disent que c’est exactement ce qu’ils vivent. »

Brindusa Balan 

Le choix des formats est aussi primordial et doit s’adapter à la culture de l’entreprise : chez Salomon, deux temps forts en présentiel et des webinars vécus comme des rituels en synchrone plutôt qu’une multitude de modules, pour tenir compte de la réalité de tous les managers formés, notamment ceux qui doivent assurer leur présence en boutiques. 

Un parcours doit évoluer avec l’entreprise. Quand Salomon change un process, comme celui de la gestion de la performance, le programme est mis à jour pour rester cohérent avec ce que les managers vivent au quotidien. 

Le développement des managers ne s’arrête pas au parcours de formation, il continue au-delà. Avec des sessions d’entraînements IA pour travailler des gestes précis (comme gérer un entretien difficile par exemple) et un Leadership companion, un coach expert IA qui permet de répondre aux questions qu’ils se posent tout en les aidant à apprendre de ces questions.