Former dans le réel : une promesse enfin tenue !

Depuis trente ans, les sciences cognitives décrivent les conditions d’un apprentissage efficace : l’action, la répétition, le feedback immédiat et un niveau d’exigence ajusté. Si la formation professionnelle s’en est souvent éloignée, ce n’était pas par manque de vision (l’AFEST était une super intention !), mais parce que les organisations n’avaient pas les moyens d’appliquer ces principes au cœur du travail.

Nicolas
Bourgerie

Président de Very Up

partage son regard sur les nouvelles façons de former sur le terrain à l’ère de l’IA.

Les mécanismes de l’apprentissage sont assez stables et de mieux en mieux connus. La zone proximale de développement de Vygotski montre que l’on progresse quand l’effort est légèrement au-dessus de son niveau, à condition d’être accompagné. Les difficultés désirables rappellent que l’on ancre mieux ce qui demande un effort raisonnable. Ericsson a mis en évidence l’impact de la pratique délibérée : un entraînement ciblé, répété, avec un retour précis… Et la théorie de la charge cognitive de Sweller démontre qu’un excès d’informations nuit à la compréhension.

Tout cela, le monde de la formation le sait. Mais pendant longtemps, il a dû composer avec une réalité têtue : difficile de créer des séances courtes, réalistes, répétables, pour des milliers de personnes, sans désorganiser la production et rentrer dans les cases de Qualiopi, et de toutes les autres normes qualité avant elle. Les dispositifs se sont donc construits dans des temps dédiés, souvent riches, parfois inspirants, mais à distance du terrain. Pas par choix idéologique, mais parce que les contraintes le rendaient presque inévitable.

Rassurons-nous quand même… Nous n’avons pas « mal formé » pendant vingt ans : nous avons « formé sous contrainte », avec les outils et les marges de manœuvre que nous avions.

L’IA ne bouleverse pas le fonctionnement du cerveau humain. Elle ne remplace ni l’accompagnement managérial, ni le collectif, ni même l’importance de l’expérience accumulée. En revanche, elle permet de concevoir des expériences d’entraînement formatif beaucoup plus proches du réel, plus fréquentes, plus personnalisées (c’est le « vrai » Adaptive Learning qu’on attendait depuis longtemps), sans alourdir l’organisation et pour moins cher.

Concrètement, il devient possible de proposer des scénarios très proches des situations vécues, de les adapter au niveau de chacun, de donner un feedback immédiat après chaque tentative, de répéter autant de fois que nécessaire, dans des formats de quelques minutes intégrables dans une journée déjà dense.

Surtout, la dynamique ne repose plus seulement sur « ce que fait la formation », mais sur ce que les collaborateurs peuvent s’approprier eux-mêmes.

Ce n’est pas la technologie qui crée l’apprentissage. Mais elle crée enfin les conditions pour que les principes de l’apprentissage puissent vivre dans le travail, et plus seulement à côté. Cette distinction change tout !

Prenons deux exemples…

Dans l’un des plus grands réseaux bancaires avec lesquels nous travaillons, cette transformation a pris une forme particulièrement tangible.

Au départ, la demande était classique : accompagner une nouvelle ambition commerciale, préparer les équipes à des interactions clients sensibles et rassurer des collaborateurs déjà très sollicités (et qui en avaient un peu marre des modules e-learning et des acronymes de vente qui s’empilaient). Le cahier des charges initial parlait de jeux de rôle, de journées d’animation avec entraînement et de parcours structurés. Rien que le marché n’ait vu mille fois. Et le client voulait un regard neuf sur le sujet.

Pour rendre cette approche possible, nous avons d’abord déconstruit le métier : les situations de proactivité, les gestes métiers et les univers de besoins clients comme la bancarisation, la collecte d’épargne ou l’assurance.

Très vite, une évidence est apparue : ce dont les équipes avaient réellement besoin, ce n’était pas de contenus supplémentaires, mais d’un espace pour s’entraîner. Non pas une salle de formation, mais le lieu même où les gestes du métier se jouent chaque jour. Nous avons donc choisi de transformer les agences en véritables centres d’entraînement, capables d’accueillir des micro-séquences de 5 à 15 minutes, des heures d’entraînements aussi bien que des demi-journées ou des journées entières, selon les besoins du terrain.

Pour rendre cette approche possible, nous avons d’abord déconstruit le métier : les situations de proactivité, les gestes métiers et les univers de besoins clients comme la bancarisation, la collecte d’épargne ou l’assurance.

Chaque interaction a été découpée en unités pédagogiques suffisamment fines pour permettre un entraînement court, contextualisé et immédiatement utile.

Ensuite, nous avons conçu plusieurs modalités d’appropriation : des entraînements autonomes avec des clients simulés par l’IA ; des séances en binôme où l’IA joue le client fictif et le coach qui débriefe ; des temps collectifs où les collaborateurs s’entraident pour « craquer » l’IA qui leur résiste ; des moments accompagnés par un entraîneur humain, parfois même à distance, dans une logique de double feedback, celui de l’expert et celui de l’IA.

« Ce qui m’a frappé, c’est la manière dont les collaborateurs se sont emparés du dispositif. Dès les premières semaines, ils ont commencé à venir avec leurs propres situations, à rejouer un entretien qu’ils n’étaient pas satisfaits d’avoir mené, à proposer des variantes ou à tester une formulation jusqu’à ce qu’elle devienne plus naturelle. »

Dans les agences, le manager pose le cadre, mais ce sont les équipes qui animent les échanges, qui se challengent et qui construisent leur progression. L’IA, elle, enrichit la réalité : elle propose des clients plus pressés, plus hésitants, plus exigeants. Elle ajuste la difficulté. Elle renvoie à chacun un feedback immédiat sur sa clarté, son rythme ou sa posture. Sans jamais juger.

Depuis le lancement, on commence à voir apparaître la boucle vertueuse que l’on cherche depuis des années : parce que les séances sont courtes, utiles et pratiques, les collaborateurs ont envie d’y revenir ; parce qu’ils y reviennent, ils progressent ; parce qu’ils progressent, ils voient immédiatement l’impact sur leurs clients et sur leur confort au quotidien ; et parce qu’ils voient cet impact, ils s’entraînent encore davantage. La formation ne se vit plus comme une obligation extérieure, mais comme un geste professionnel naturel, porteur de performance et de sens.

On retrouve cette dynamique dans les projets de déploiement d’outils métiers. Dans une entreprise industrielle, par exemple, un nouveau système d’information devait remplacer des pratiques installées depuis des années. Plutôt que de multiplier les tutoriels et les présentations, un jumeau numérique de l’outil a été mis à disposition des équipes plusieurs semaines avant le lancement.

Les collaborateurs ont pu naviguer dans l’interface, simuler des opérations complètes, revenir en arrière et tester des cas rares. Certains se sont entraînés seuls, d’autres à deux ou trois, en commentant à voix haute ce qu’ils faisaient. L’IA leur proposait un niveau d’aide adaptable : très guidé pour les premiers essais, puis plus discret, jusqu’à disparaître lorsque le geste devenait fluide. Là encore, ce n’est pas la technologie qui a créé l’engagement, mais la possibilité donnée à chacun de se mettre en mouvement à son rythme, sans jugement et sans enjeu.

Très vite, on a vu apparaître le même type de boucle vertueuse. Les personnes qui avaient testé le jumeau prenaient davantage la parole pour aider les autres. Les mêmes revenaient sur l’outil d’entraînement pour préparer un cas réel à venir. Le temps passé à subir le changement s’est transformé en temps investi pour l’anticiper.

Là encore, la formation ne s’est pas limitée à expliquer ce qui allait changer : elle a permis aux équipes d’essayer, de se tromper un peu et de réussir avant le lancement.

Dans ces deux exemples, le point commun est clair : ce sont les collaborateurs qui sont au centre du jeu. Ce sont eux qui apportent leurs situations, qui rejouent, qui proposent et qui se corrigent entre pairs ou avec un formateur ou un entraîneur. Le rôle des managers et de l’IA est important, mais il est au service d’une dynamique où chacun peut devenir acteur de sa progression. C’est cette appropriation qui fait la différence.

Les effets ne se mesurent pas seulement en satisfaction. On observe des gestes plus sûrs, une meilleure confiance, des déploiements plus rapides, moins de temps perdu à gérer l’incompréhension ou la résistance. On observe aussi quelque chose de moins visible mais tout aussi essentiel : un sentiment de confiance en soi et de légitimité qui grandit. L’apprentissage vient conforter la place de chacun, dans un contexte où les transformations rapides peuvent parfois la fragiliser. C’est tellement important de trouver sa place et de se sentir « à sa place » !

Nous entrons dans une période rare où les conditions techniques, pédagogiques et organisationnelles s’alignent (enfin !). Il devient possible de faire ce que la recherche recommande depuis longtemps : créer des situations d’entraînement régulières, proches du réel, soutenables pour les équipes et suffisamment souples pour que chacun puisse y trouver son compte.

La formation n’a pas besoin d’être plus spectaculaire. Elle doit être plus pertinente.

Plus proche du travail, plus ancrée dans les gestes métier, plus connectée à la performance, mais aussi à la confiance et à la place de chacun dans l’organisation.