Conduite du changement : pourquoi la formation est trop souvent la clé oubliée ?

Les organisations investissent massivement dans leurs projets de transformation : digitalisation, nouvelles méthodes de travail, transition durable…
Elles mobilisent des sponsors, établissent des gouvernances solides, déploient des feuilles de route ambitieuses.

Et pourtant, près de 70 % de ces projets n’atteignent pas leurs objectifs initiaux ((1) McKinsey).

Pourquoi cet écart ? Parce que le facteur décisif est trop souvent négligé : la capacité des collaborateurs à apprendre et à transformer leurs pratiques.

“Quand la conduite du changement oublie l’apprentissage”

Dans beaucoup d’organisations, la conduite du changement se limite à trois leviers :

• La communication (expliquer le pourquoi),
• La gouvernance (structurer le projet),
• Le planning (maîtriser le déploiement).

Ces éléments sont essentiels mais ils ne suffisent pas. Sans montée en compétences, sans appropriation réelle par les collaborateurs, le changement reste théorique.

Pourquoi c’est encore plus critique aujourd’hui

La question n’est pas seulement académique : elle est brûlante d’actualité.

• Travail hybride : manager et collaborer à distance imposent de nouvelles routines. Celles-ci ne s’installent pas par décret, mais par apprentissage progressif.
• Transition écologique : les ambitions RSE ne se concrétisent pas uniquement par des déclarations stratégiques. Elles exigent à la fois des choix structurels (modèle d’affaires, process, organisation) et une évolution des pratiques quotidiennes. C’est à cette articulation, entre collectif et individuel, que l’apprentissage devient le levier qui permet de passer du plan à l’action.
• IA générative : chaque collaborateur doit réapprendre ses gestes métiers. Selon le World Economic Forum (2), 44 % des compétences actuelles seront impactées d’ici 2030. Sans formation, l’IA est perçue comme une menace, pas comme un levier de performance.

Dans chacun de ces cas, la conduite du changement échoue si elle n’intègre pas un volet fort de formation.

Les grands modèles de conduite du changement — ADKAR, Kotter, Lewin — répètent la même chose depuis 30 ans : pas d’adoption durable sans apprentissage.

 Sur le papier, tout le monde en convient.

Dans la réalité, dans beaucoup d’organisations, la formation reste souvent le parent pauvre des projets, ou elle est reléguée en fin de projet.

Pourquoi ce décalage ? Pour cause d’idées reçues !

Idée reçu n°1

“Communiquer suffit.” ✘

Expliquer n’est pas faire. Un mail corporate ou une présentation PowerPoint étoffée peuvent informer, mais ils ne changent pas les gestes métiers. L’appropriation, elle, se construit dans l’action : en testant, en se trompant, en corrigeant… et en partageant des retours d’expérience.

Idée reçu n°2

“On verra la formation à la fin.” ✘

C’est un peu comme préparer la notice après avoir monté le meuble. Quand la formation arrive trop tard, les équipes ont déjà bricolé leurs propres façons de faire. Résultat : l’écart entre l’outil livré et son usage réel devient compliqué à rattraper.

Idée reçu n°3

“La formation c’est du support.” ✘

On la voit parfois comme un à-côté. En réalité, c’est un pilier. La formation est le trait d’union entre la vision stratégique et la réalité quotidienne. La réduire à un rôle périphérique, c’est se couper du terrain et perdre le principal levier d’appropriation.

Idée reçu n°4

“Une journée bien faite suffit.” ✘

Changer ses pratiques ne se joue pas en un seul temps fort. Même une journée vivante et engageante ne permet pas d’ancrer durablement de nouveaux réflexes. Comme pour le sport ou la musique, la progression demande du temps, des répétitions, différents formats et des rendez-vous réguliers pour installer de vraies routines.

Idée reçu n°5

“Une formation clé en main suffit.” ✘

Chaque transformation a son histoire, ses contraintes, ses métiers. Une approche trop standardisée passe à côté du terrain, crée de la frustration et pousse les équipes à inventer leurs propres contournements. Quand la formation parle leur langage, l’adoption se fait naturellement plus vite.

Idée reçu n°6

“Ils ont suivi la formation, donc c’est acquis.” ✘

Avoir “fait” une formation n’est pas synonyme non plus d’avoir changé. L’appropriation ne se décrète pas, elle dépend des motivations, des incitations et du contexte dans lequel évoluent les collaborateurs. Sans diagnostic fin des logiques et des intérêts en jeu, même le meilleur dispositif risque de rester lettre morte.

Idée reçu n°7

“On ne peut pas mesurer l’impact.” ✘

On peut — et on doit. Le vrai indicateur n’est pas de savoir si les participants ont suivi ou aimé la session, mais de voir si les pratiques ont évolué. Réduction des erreurs, rapidité de traitement, qualité de service, satisfaction client… Les bons KPI existent, encore faut-il les définir dès le départ, mesurer le “avant” et le “après”.

• C’est ce faisceau de croyances, plus que le manque de modèles ou de méthodes, qui explique pourquoi la formation reste sous-estimée dans tant de transformations.

Nous avons le plaisir de travailler avec des organisations qui sont adeptes comme nous du “Change by Learning” ! Avec elles, nous voyons chaque jour que la formation, bien pensée et bien intégrée, devient un levier décisif de transformation.

Voici quelques bonnes pratiques qu’ils appliquent pour ancrer le changement par la formation :

1. Relier formation et enjeux stratégiques
   Elles associent leurs équipes learning dès la conception pour aligner les dispositifs avec les objectifs business. Elles mobilisent aussi les experts en bonne intelligence, pour co-construire des parcours qui collent à la réalité opérationnelle. (voir notre article sur le sujet)

• Construire du sur-mesure, pas du générique
  Elles savent qu’aucune transformation ne ressemble à une autre.

• Mixer les formats pour maximiser l’adoption
  Elles exploitent la puissance du blended learning pour combiner efficacité, accessibilité et ancrage.

• Former et outiller les managers
  Elles misent sur le rôle pivot du management comme catalyseur du changement.

• Mesurer l’impact, pas seulement la satisfaction
  Elles évaluent les formations non pas sur le plaisir des participants, mais sur l’évolution des pratiques.

Conduire le changement, ce n’est pas seulement tracer une feuille de route. C’est donner à chacun les moyens d’apprendre, de s’approprier, de réussir.

Nous sommes convaincus que la fonction learning est un acteur stratégique du change. Elle relie la vision business à l’apprentissage concret des équipes, fait le pont entre la décision stratégique et l’appropriation opérationnelle.

Attention toutefois : la formation n’est pas un pansement magique. Si la transformation repose sur des fondations fragiles (objectifs flous, modèle d’affaires non aligné, organisation rigide) ; elle ne pourra pas compenser ces manques. Mais lorsqu’elle s’inscrit dans une transformation bien pensée, intégrée dès la stratégie et portée sur le temps long, elle devient le moteur qui fait réussir tout le monde.

Sources :

• (1) McKinsey — Losing from day one: Why even successful transformations fall short : moins d’un tiers des transformations sont jugées « pleinement réussies » après 5 ans. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/successful-transformations
• (2) World Economic Forum — Future of Jobs Report 2025 : prévoit que 39 % des compétences de base des travailleurs seront modifiées d’ici 2030. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/3-skills-outlook/

Auteur : Solange DERREY WEHBE.